新益為精益生產咨詢公司概述：TPM設備管理，是一種行之有效的設備管理模式。這種以全員參加為特征的生產設備維修體制，已被很多企業接受。在眾多推行TPM管理的企業中，一部分取得了不錯的成績，一部分卻以失敗告終。對于這些失敗的企業，我們要總結經驗，引以為戒。

　　TPM設備管理

一、領導作用發揮不夠堅持

在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現場改善效果明顯，特別是現場物品的定置管理和設備清潔衛生有立竿見影之效果。過了一段時間，領導過問少了，現場管理就滑坡，臟、亂、差的現象隨處可見，設備運行指標和經濟技術指標出現下降。

二、全員參與在基層阻力大

推行TPM，生產系統、后勤支持系統總認為這只是設備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確地把設備和現場管理的職責細分到各個崗位，體現“臺臺有人管，人人有專責”，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產操作、設備點檢、維護檢修和后勤支持系統的協同作戰，單靠設備系統人員的單打獨斗是推行不好TPM設備管理模式的。

三、階段性推進工作目標不清楚

TPM推進管理部門系統策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰。例如：設備本體、生產現場、業務部門的“5S”分別應該制定怎樣的達標標準？設備運行指標(故障停機率、停機時間、故障次數等)應達到什么標準？主要生產線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？技術專利或優秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。

四、單體設備維修定位不準

有的企業沒有按A、B、C分類法將本單位的設備按重要程度進行管理層級細分，有的甚至籠統地概括為點檢定修。實際上，設備在工藝線上的位置不同，可采取的維修也不同。對主體設備和對主體設備生產和質量有直接影響的工藝設備適宜采取點檢定修，而有的關鍵設備應采取狀態維修，對輔助設備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應該細化，盡量減少主作業線的系統停機檢修。

五、執行力衰減是推進的致命問題

執行力表現在從最高領導者到一線員工的全員執行力，如果協同效應發揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續，首先表現在設備點檢和維護檢修資源不能持續，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍經常在調整，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點檢對生產系統和后勤支持系統的資源更無權干涉，這樣就形成了“形是一個體，下面兩張”的現象。

六、績效考核存在難以落實的問題

管理績效的部門通常是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設備管理部門牽頭，設備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核就存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。