新益為5S咨詢公司概述：企業推行精益管理是為了降本增效、實現最大利潤化，那么，精益管理究竟是如何對企業個組織產生影響的？影響的又是哪些方面呢？

精益生產管理

1、庫存的控制

生產的全部庫存都應該建立在RIP的位置上，而且作為精益生產線范圍內的總庫存量保持起來。這個庫存對精益生產線的全部生產是凈需要量，從而使車間指令的物料分配成為不必要的了。

準確的庫存記錄，仍然必須要保持在RIP的范圍內。從供應商或倉庫來的全部事務處理，都必須報告給生產范圍。回流事務處理是用來減少RIP的生產范圍的庫存量的。物料清單的準確度必須接近100%的程度，以確保在RIP位置上保持準確的庫存量。除去廢品或物料評審小組外，在精益生產范圍內，不需要再有其他的物料事務處理了。

在證明供應商可靠而又可以信賴的交貨合格之前，還必須保留倉庫，就地維持一定數量的物料。這就需要在庫存從一個地點移向另一個地點時把各項事務處理記錄下來。庫存的審計步驟必須經正式規定和報告。

2、生產計劃的制定

盡管精益生產線不需要生產指令投入精益生產區域，但是每天的需求量仍然必須要確定，并且要轉告給精益生產線。生產計劃的制定或調度，一 定要按顧客實際訂單和預測需求量相結合并修整，來確定總的需求量。排序是根據每天確定的總需求量來進行的，這個需求按每天的生產率生產的產品型號序列通知生產部門。經排序的需求每天要發布給精益生產線，并且對精益生產線要有能夠看清楚的標志。

對于采用特殊加工或一次性使用的零部件的供料機工序，需要有經過排序而適應于總裝配各點的需求量。這樣就造成了在精益生產線所有不同的工序上，有著許多順序排列的點位。在指定順序排序的點位上，一般要有每天的報告或序列卡片。

應該發現違反精益生產線需求界限的各種因素，例如超過物料的可用性、超過預期的需求量以及產成品庫存的方針辦法等。應該正式規定對違反狀況的解決步驟。對每一種產品應該確立訂單積壓的解決辦法，這要根據物料的可用性、生產響應能力和市場狀況而定。

3、生產的控制

每一條精益生產線都好像一一個生產團隊那樣進行工作， 不會再有什么工段了。作為一個團隊進行工作，可以確保整條生產線的成功，而成功的生產線則取決于全體業績良好的操作人員。生產線的成功，就像一個團隊那樣升降。團隊的組織結構，包括團隊的領導人和各位成員，都必須對精益生產的所有領域十分明確。

生產控制的責任是，支持連續工序的改進行動并且確保把改進的機會記錄下來，同時，在正常的基礎上，作為進行中的員工培訓計劃的一部分，由員工們貫徹下去。對操作人員的改進建議，應該經常予以評審，并且在提出建議的操作人員的幫助下，加以實施。

在對所建議的改進尋求實現采取行動時，操作人員應該同支持組織取得聯系。操作人員要離開精益生產線和實施改進所需要的時間，都應該加人節拍時間的計算之中。

4、工程技術

新產品的投人需要-個正 式的設計評審過程。這個過程決定了正確的產品和零件設計的界限。必須提出一份檢查清單和簽署的文件，以確保各個項目是經過設計應采用的每個階段完成的，包括從最初的刀具加工樣品的機制原型，到生產的最終運行。檢查清單會包含要明確的決定性設計標志，例如裝配和制造過程的確認、尺寸確定和公差的要求、產品的功能性以及最終技術條件的要求。

新產品的設計可以由指定的設計工程師小組來管理，而成熟產品可以由不同的設計工程師小組來管理。

在新產品投人全面生產的時候，會發生設計工程師從新產品小組到成熟產品小組的輪換，所以設計的技術經驗仍然會留在生產的產品之中。集中力量把精益PFD和SOE載人設計工程文件檔案和擬訂，將促使新產品設計采用的制造工藝得到改進。

有必要確立工序更改次序的常規步驟，以便控制在實施過程期間所產生的全部文件檔案。如果相應的SOE、 PFD和工序圖，受到口序所作變動的影響的話，那么它們也必須加以修正。在發出工序變動的指令時，就需要對任何工作在圖文上的指示加以改變。

對圖文工作指示進行操控的是，分配給工作指示的ID鑒別號。在操作中采用的以及在工藝方法報表中所列的零部件，也都要注明這個ID鑒別號。

5、財務管理

當前標準的成本確定所采用的常規步驟把雜項成本加到了勞力成本上。這種狀況往往歪曲了產品真實成本，而且迫使效益的變量偏向于使生產擁有更多的庫存，以便吸收雜項成本。盡管是一種長期的解決辦法，精益生產還是要把雜項成本劃歸按照精益工序界定所需適當的資源活動。同產品成本有關的活動，要采用SOE作為所有同時間有關的資源活動關系的主要駕馭者。

大多數生產公司都理解這種以活動為基礎的決定成本的概念，但是美國注冊會計師協會的公認會計實務在會計管理方法中，并不采納這種改變。所給出的主要理由是，如果對會計管理方法進行改變，會抹掉過去財務業績的歷史，并消除了把當年的成果同過去的成果相比較的能力。

盡管會計管理方法的改變也許不會發生，而且對分攤成本進行確定還會不斷需要向外界財務團體報告，精益生產的管理方法建議要用效益的度量而不是分攤，來判斷精益生產線的成就。勞力效能直接報告的進行，不會是一種主要的判斷。因為勞動力是產品成本中最小的組成部分。而經營的收人，也不是一個主要商業效益的判斷。

然而，作為年收人-部分的流動資金，應該是一個主要的經營效益的度量。還有，經測定作為每一個階 段趨勢庫存的周轉率， 應該是精益生產線運行好不好的一個根本度量。雖然是要每季度測定一次的， 但每月測出的平均庫存周轉率，還是主要的報告數據。

有些例如響應時間、實際庫存量和顧客提出的交貨期等的度量，是表明精益生產線的成績比較好的指標，而且應該加以報告的。新投資的回收、所增的經濟價值以及對平均銷售價格的年收人增長等，是總的經營管理效益的一些主要度量。

6、銷售和市場營銷

在大多數公司中，生產、銷售和市場營銷之間的傳統關系是疏遠的。在許多情況下，這種關系是對抗性的。當精益生產線適宜于運行，以及響應時間減少到令人滿意的工時的時候，隨著可以在任何一天生產任何型 號的產品的看板能力，生產就成為在銷售和市場營銷的軍火庫中，具有競爭性的一件武器，可從戰略上奪取市場份額。只要顧客對主要的供貨商選擇的評價指標是短的生產提前期的話，銷售現在就可以滿足顧客。

如果新的提前期比你的競爭對手的來得短，而所有的其他指標都是相同的話，那就沒有理由說為什么大部分份額不應該是你的，即使并不是全部的生意。如果提前期并不比競爭對手的短很多，那么市場營銷部門，甚至會選擇采取根據較短的發貨時間，來對比當前按購買量給折扣的多價格的策略。

現在正是銷售、市場營銷和生產，作為一個整體伙伴為一個共同目標工作的時刻，擊敗競爭對手增加自己的市場份額。