新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：對精益生產(chǎn)稍有了解的人都知道，精益生產(chǎn)起源于豐田公司在20世紀中葉創(chuàng)立的一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式，即JIT，這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)出來的巨大優(yōu)越性震驚了全世界，特別是在1992年《改變世界的機器》一書出版后，更是迅速風靡全球，世界各大名企紛紛引入精益生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)五大原則

從20世紀80年代我國改革開放開始，國內(nèi)企業(yè)也紛紛積極引入精益生產(chǎn)方式，并取得了一定的成效。

但是在精益生產(chǎn)推行和實施的過程中，我們是否真正理解了什么是精益？用了精益的工具就是精益了嗎？做了一些改善項目就是精益了嗎？要回答這些問題，我們還是要回到精益思想的原點-精益五原則。

一、精確地定義特定產(chǎn)品的價值

價值是精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點。

企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值是由客戶且只能由客戶來定義，也就是說，價值只有滿足客戶的特定需求時才有其存在的意義；

另一方面，價值是客觀存在的，它不以價值的創(chuàng)造者（生產(chǎn)者）的主觀意愿而改變。

曾經(jīng)讀過一本書，里面提到，德國工程師向來熱衷于復(fù)雜的，定制的設(shè)計和尖端的工業(yè)技術(shù)，這些技術(shù)也經(jīng)常和客戶的實際需求相差甚遠，以至于客戶已經(jīng)買不起這些產(chǎn)品了。

再舉一個例子，大家知否知道在吉尼斯世界紀錄里，點亮?xí)r間最長的燈泡亮了多長時間嗎？

是什么品牌？

答案是一個叫Shelby品牌的鎢絲燈泡從1901年點亮至今，大約持續(xù)點亮了119年。

大家應(yīng)該對這個品牌不熟悉，因為他在1925年就倒閉了，而倒閉的原因就是它生產(chǎn)的燈泡質(zhì)量太好了。

我在照明企業(yè)工作的時間比較長，曾經(jīng)聽到一位負責生產(chǎn)的總監(jiān)打電話向銷售總監(jiān)抱怨：

“我生產(chǎn)的產(chǎn)品無論是性能質(zhì)量還是外觀質(zhì)量，都比競爭對手好的不是一點點，各項參數(shù)遙遙領(lǐng)先，你們?yōu)槭裁促u不出去呢？為什么拿不到訂單呢？”

當然，我不知道電話那頭的銷售總監(jiān)如何回答，但是我敢肯定的是，作為價值創(chuàng)造者的這位生產(chǎn)總監(jiān)沒有真正全面了解作為價值定義者的客戶的真正需求。

在以上這些例子中，“質(zhì)量好”、“尖端技術(shù)”并不是客戶眼中的價值或核心價值，反而是一種“浪費”。

所以，精益生產(chǎn)中提出“九大浪費”來總結(jié)和識別價值創(chuàng)造過程中的浪費。

二、識別出每種產(chǎn)品的價值流

識別產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價值流是精益思想的第二步，這一步的意義在于暴露出所有不創(chuàng)造價值的活動，即浪費。

在典型的制造型企業(yè)中，價值流通常包含有三種流程：

1、從概念設(shè)想到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程

2、從接受訂單到排產(chǎn)、發(fā)貨的信息流

3、從原材料到轉(zhuǎn)化為成品的物料流

我們可以繪制價值流圖（Value Stream Map）來分析企業(yè)的價值流，通過這一價值流可視化的工具分析發(fā)現(xiàn)浪費，發(fā)掘改善機會，進而采取相應(yīng)的措施來消除浪費。

價值流分析的范圍可以根據(jù)目標改善范圍、自身資源等條件決定，既可以分析單個或多個部門內(nèi)的價值流，也可以分析整個公司或整個價值鏈的價值流。

其根本目的都是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費，真的為客戶創(chuàng)造價值，并去除不能創(chuàng)造價值的步驟。

三、使價值不間斷地流動

精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動要流動起來，并且要不間斷的流動，要和“分工和大批量才能高效率”的傳統(tǒng)觀念作斗爭。

“流動”對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求是非常高的，它將暴露出生產(chǎn)中存在的各種問題，不管是工藝問題、設(shè)備問題，還是人員問題、管理問題，都會導(dǎo)致流動的停止。

問題只有暴露出來，才會有機會想辦法改正問題，進而使整個生產(chǎn)系統(tǒng)更加高效，更加完善。這就是要流動的意義所在。

精益思想號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭，因為如果產(chǎn)品按照從原材料到成品的過程連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成得更為精確有效”。

四、由客戶來拉動生產(chǎn)

從“批量”轉(zhuǎn)化到“流動”后，我們會發(fā)現(xiàn)：從概念到投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到客戶所需的時間大大地減少了。

同時，由于生產(chǎn)方式是“小批量”的，所以即使客戶的需求不斷變化，也是可以及時得到滿足的。

這時，我們就可以拋開銷售預(yù)測，直接按客戶的實際需求進行生產(chǎn)就行了，這就是所謂的“拉動”。

大家熟悉的超市就是一個典型的拉動系統(tǒng)，顧客從貨架上拿走商品，然后通過超市的信息管理系統(tǒng)通知服務(wù)人員根據(jù)買走商品的數(shù)量和品種進行上架，采購部門根據(jù)買走商品的數(shù)量和品種進行采購。

一切生產(chǎn)（補貨）活動都是由顧客發(fā)起的，這就是“拉動式生產(chǎn)”。

拉動式生產(chǎn)意味著工廠不需要大量的原材料庫存和產(chǎn)品庫存，也不必擔心由于技術(shù)升級、市場變動等原因造成的產(chǎn)品浪費，進而降低了經(jīng)營的風險及成本。

實現(xiàn)拉動的方法是實行JIT生產(chǎn)（Just-In-Time）和單件流（One-Piece Flow）。

JIT和單件流的實現(xiàn)必須對原有的制造流程做徹底的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)周期、定貨周期、生產(chǎn)周期降低50～90%。

五、永遠追求盡善盡美

企業(yè)在滿足了上述四個原則后，會在各個方面取得突破性的進展，各個環(huán)節(jié)會逐步進入良性循環(huán)，上述四個原則也會在這種良性循環(huán)中相互作用。

企業(yè)越想真正地滿足客戶的要求，就越會讓價值流動的更快一些，也就越能暴露出價值流過程中更多的瓶頸和障礙，進而企業(yè)就會不斷地改善這些瓶頸，去除這些障礙，以滿足客戶的要求。

這就是所謂的持續(xù)改善的過程。精益改善，沒有最好，只有更好。要以精益為信仰，以零化目標為導(dǎo)向，相信一定存在比現(xiàn)在更好的方法，不斷改善。

盡善盡美是一種對完美境界的不懈追求，久而久之，企業(yè)就會獲得一種質(zhì)的提升。

以上就是精益思想的五大基本原則，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，此五大原則是環(huán)環(huán)相扣、相輔相成的，即后一原則必須依存于前一原則，前一原則是后一原則的條件和基礎(chǔ)。

對精益思想五大基本原則理解的深入程度和掌握的全面度決定了企業(yè)精益生產(chǎn)方式推行的水平和可以達到的高度。

也希望作為精益思想的推行者和實踐者的我們，能夠在樂此不疲地開展各種精益活動的同時，不時地重溫一下精益思想的五大基本原則，更好地推動益不斷前進。