本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。而“以人為本”，主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。

大多數的企業都不缺少規章制度，但是大多數企業都缺少自上而下堅持統一的執行力，這是一種普遍現象。

還有一個值得注意的現象是，一談到執行力，仿佛都是企業內部的管理層在談，似乎執行力是專門針對普通員工提出來的，所有的管理層都天然的具備了執行力，不需要再對他們談執行力的問題。

這是一個嚴重的誤區。雖然說執行力不強最終是在員工的身上體現，但要追究責任，最終卻要追究到領導的身上。因為團隊領導是不是具備了執行力，是不是以身作則把某項工作堅持下去，會直接影響到團隊成員執行力的表現。一定程度上可以說，在一個企業內部，高層有高層的執行力，中層有中層的執行力，基層有基層的執行力。

對于基層來說，其實最需要的是行動力，而行動力強調的，恰恰就是立即行動，立即執行，并且堅持不懈。張瑞敏對執行與行動之間的關系看得很透徹，從他到海爾后制定的一系列制度可以看出，他制定的新制度都具備極強的可執行性，每一個人都可以通過堅定不移的行動去執行這些制度。

1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時還叫電子設備廠）的時候，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領不到工資，在廠區打架罵人、隨便偷盜公司財產、在車間隨地大小便等現象比比皆是，公司一年換了四任廠長。

張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開了員工代表大會：“借錢總要還，只能靠自己掙。怎么掙錢，生產銷售什么，這是我的責任。但是，一旦決策，能否生產出合格的產品并銷售出去，就要靠全體員工。”

但他表示擔心。“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經得起客戶的考察嗎？我們能否文明一點，至少在廠區不再打人罵人？”有的職工代表表態說，“一定相互監督，不再打人罵人”。于是出臺了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款XX元”；

張瑞敏接著說：“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿家去？”工人們同意，于是形成了第二條“不準哄搶公司財物，否則，罰款XX元”。張瑞敏再接再厲：“我們能不能不要在車間大小便？”這時職工代表很激動：“這一條做不到，我們還是人嗎。”于是定出了第三條“不準在車間大小便，否則罰款XX元”……

張瑞敏一口氣制定了13條管理條例，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執行性。此外，張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發動大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度。

這樣，每執行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統一。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。

可見，執行的前提一定是你的制度是否符合人性，是否符合企業和員工的共同利益。如果出臺的制度只考慮了公司的利益，而忽視了員工的利益，在這種情況下要求員工毫無疑義的去執行，顯然也是不現實的。

對于中層干部來說，計劃是執行的開端。有很多干部兢兢業業埋頭苦干，忙得團團轉，結果卻不盡如人意。中層干部做事要有計劃，不能業務一忙就急著增加人手——多加人手，不僅僅是多支出一份工資，還要多一個辦公位置、多一部電話、多一份餐點……更重要的是可能還會多一份矛盾。所以，中層干部的執行力必須要用到點上，不能隨意安排。

那么，高層領導應該履行什么樣的職責呢？

高層要做張瑞敏做的事情，張瑞敏做的最重要的事情就是創造了海爾文化。社會在發生改變，人的價值觀也發生了深刻的變化，我們人人都追求財富，要打造執行力，就要創造企業的執行文化，創造執行環境。

什么叫文化？什么叫環境？

德國人開車，就算沒有交通警察，也一樣乖乖地遵守交通規則。據說，曾經有個德國人，半夜來到十字路口，這里沒有人，沒有電子警察，加上天氣風雨交加，他闖了紅燈。結果第二天，他就被警察局傳喚了。原來，一位路過的老太太發現他闖紅燈，舉報到了警察局。第三天，保險公司來電話了：“我們要把你的保險費率增加6%。據我們調查，你是一個危險人物。”再過幾天，銀行打電話來了：“你的房子需要提前還貸。因為據我們調查，你這個人不講規則。”

這就是文化，這就是環境，它讓你不得不遵守交通規則。同樣，我們的團隊也需要這樣的文化，這樣的環境。只有在這樣的文化環境里，執行力與行動力才是統一的，團隊的戰斗力也才能在行動的過程中得到體現。