新益為精益生產咨詢公司概述：在企業革新過程中，TPM與六西格瑪都是重要的體系、方法和工具，有的企業引入TPM，有的企業引入六西格瑪，有的企業兩者都引用。那么，這兩種管理模式的異同有哪些呢？

TPM與六西格瑪

一、架構上

架構上，TPM重設備、重基層運營單元，雖然其指標設備綜合效率（OEE）能反映到企業KPI指標層面上來，可以達到企業戰略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如TPM小組，通過TPM小組的不同階段的改善活動，來達到設備綜合效率的提升。TPM小組人員構成上，工序主管來當小組長或者各班班長來擔任TPM小組長較多，成員多為基層運營班組的成員。整個運營態勢是一個自下而上的運營態勢。六西格瑪的運營完全是一個非常明確的自上而下的運營體制，戰略層面的Championplan，各種指標系統而全面，戰術層面的課題布局主要為自上而下的Champion課題，MBB課題，BB課題，GB課題，QF課題。課題組實施的項目支持各種指標的實現，課題組成員的構成根據項目的不同層級，介入人員的層級也是不同的，也常是根據需要進行層級混合的。而TPM小組區域一些較大的問題可樹立為六西格瑪課題，用六西格瑪方法進行解決。六西格瑪項目中通過分析找出的所有不合理，均可放進TPM小組的不合理發現清單中，成為不合理發現的一個重要來源。

二、領導作用

公司領導的參與上，在TPM中，一是領導在體制、制度上的支持，二是TPM活動日時，領導會親自參加TPM，清理清掃專屬區域設備，三是TPM各小組活動的驗收，公司級領導要親自參與驗收頒證頒獎。而六西格瑪方面，公司領導參與的一是Championplan制訂，二是項目實施過程中的點檢與協調，三是W/O會議的主持與宏觀情況的把握與推動。由于發力點和發力機制不一樣，業務上領導參與TPM和六西格瑪活動沒有太多重疊部分，公司高層參與的深度與系統度方面，六西格瑪要比TPM強一些。但領導通過參與這兩種活動，讓公司領導從上到下對公司的整體革新活動都能有一個系統的準確的把握，便于準確地決策。

三、方法上

方法論上，方法和工具二種活動可以相互借用，如統計分析工具、5Why、PM分析、故障樹、循環分析法、目視化管理、快速改善等，還有TPM推進的細步推進法，對難度較大的六西格瑪推進也有一定的借鑒作用。

四、具體實施上

具體的實施上，指標方面，OEE當中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，這在六西格瑪當中都是可以拿來做項目的；推進模式上，都是培訓、實施、驗收的實操性質的推進模式。但TPM更關注于現場，而六西格瑪更關注于數據、指標的改善與控制。推進步驟上，TPM推進整體按12步進行，而份量最重的自主保全體制按7個階段實施改善與診斷，六西格瑪導入推進的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是相當明確的，而具體的項目實施過程又按15步進行，方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機結合提供了重要的活動方式上的共同基礎。

當然，在理論框架的研究上，TPM也在試圖拓展其版圖，比如“五階六維”系統地規定了設備管理的評價指標和要求，為TPM系統性地提供了很好的理論基礎和框架，所以，叫做新TPM（TnPM）。但即使是這樣的體系化，TPM也無法取代六西格瑪，倒可以進一步豐富六西格瑪在設備管理范疇的系統與方法。

TPM與六西格瑪這兩種方法，對于企業知識的價值最大化，都有著實質性的作用，從系統的角度，構筑成了一個基礎堅實的上下交錯的革新體系；從解決問題的角度，項目推進思路、專業知識與六西格瑪思路、革新方法的結合、項目創意方面都能起到員工知識重熔與拔高與系統化的作用。