新益為TPM咨詢公司概述：以設備綜合效率為目標,以設備的時間、空間全系統(tǒng)為載體全體人員參與為基礎的全員生產(chǎn)維修體制的發(fā)展,為解決這些問題提供了有益的幫助。TPM管理是日本企業(yè)在美國生產(chǎn)維修基礎上，吸收了英國綜合工程學、美國后勤學、我國鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現(xiàn)場設備管理模式。

TPM管理

多年的實踐經(jīng)驗表明TPM管理不是一個孤立的系統(tǒng),它必須與企業(yè)整體運作系統(tǒng)相匹配。TPM管理概括起來講就是全效率、全系統(tǒng)、全員參加，而全員參加是實施TPM管理的基礎，是TPM管理管理理念的精髓所在,是實施TPM管理的切入點和重心。要想成功引入TPM管理,就必須從“全員參與”精神的培養(yǎng)入手，海爾就是實施TPM管理成功的一個典型例子。

海爾獨創(chuàng)了一套管理理論>管理理論一OEC管理,O(Overall)意為全面的”E(Everyone,Everything，Everyday)意為“每個人、每件事、每一天；C(Controland Clear)意為“控制和清理”。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理,做到日事日畢，日清日高”,今天的工作今天必須完成,今天的效果應該比昨天有提高明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管,做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏,達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的,確保事務向預定的目標發(fā)展。

OEC管理法由三個基本框架構成,即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標,然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業(yè)有利的方向運動，必須對日清的結果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調對全員、全方位、全過程的控制,將對結果的管理轉變?yōu)閷λ查g狀態(tài)的控制。通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高,這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片,填寫完之后,其收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序,545個責任區(qū)，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃,每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。所以,在海爾全員參與不再是一句空洞的口號,而變成實實在在的行為,變成了效益。海爾的OEC管理,是海爾的基礎管理,為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格,使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統(tǒng)。

海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。在全員參與成為企業(yè)的一“種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養(yǎng)制,并結合企業(yè)實際發(fā)展了“6S大腳印”；開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”，“外聘尖端技術維修專家”等活動,著重解決了生產(chǎn)設備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障,以設備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應速度，通過TPM管理互動小組”、“集團內部技術專家評“[設備綠色機臺評選”“資源存折”等活動的推行提高了設備的綜合效率,使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了1818%；各產(chǎn)品事業(yè)部設備平均節(jié)拍為3615s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%,并保持全年安全零事故。

海爾經(jīng)驗表明TPM管理是有效的設備管理途徑,采用時要結合企業(yè)實際。而要取得最終成功的第一步也是最關鍵的一步就是要在企業(yè)內部培養(yǎng)全員參與精神,在全員參與的基礎上再進行下面的工作,也就水到渠成了。

TPM管理在中國成功的案例還有很多，但是失敗的也不再少數(shù)，歸根究底，TPM管理始終是泊來品，如果我們想成功的運用它，就要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行升級，形成一套自己的管理理念，這樣的TPM管理才會長久。