新益為5S咨詢公司概述：班組管理要因人而異，對于不同的員工要采用不同的方法，那么如何因人而異呢？今天我們來介紹一下保羅.赫塞的“情境領導模式”理論。

班組管理

情境領導模式的顯著特征在于：強調管理模式和方法不能一成不變，要隨著員工對象的不同、環境的不同，調整、靈活運用適合的管理方式和方法。這對于我們的班組管理工作有極大的相似度。

情境領導模式根據員工的準備度情況，將班組員工劃分為四類，對應于四類不同的員工采用不同的領導方式和方法。準備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意愿是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意愿的高低程度的不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。

員工的準備度是“表現”出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。另外，每個員工處于哪種發展階段是由不同的工作任務來界定的，是就某一項工作任務而言。如果工作任務換了，就要重新診斷員工的發展階段。

根據員工所處的四種不同的情境，應該采用不同的領導模式。保羅.赫塞根據這四種情境，研發出了四種不同的領導模式。領導者通過不同側重和不同量級的工作行為和關系行為影響員工，表現出不同的領導模式。

工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什么、如何去做，以及在什么時間完成，給予員工非常明確的指示。而關系行為是一種雙向或多向的行為，強調溝通、傾聽、輔導，以及人性化的支援行為，讓被領導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關系行為的組合，構成一個關于領導風格的二維模型，見下圖。

通過高低組合，可以把領導模式簡化為四種模式，與四種被管理者情境一對應。S1委派式(與R1對應；高工作，低關系由于R1水平的員工，對工作不了解，技能欠缺，領導者需要作出詳細的工作指示，并跟蹤、監督員工的工作完成情況。這一階段領導者不宜給予過多的支持行為，這樣容易造成被管理者的誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。

這一階段，也不宜讓被領導者過多地參與管理和決策，因為被領導者對工作不熟悉、技能不足，既不掌握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。

S2推銷式(與R2對應)：高工作，高關系處于R2水平的員工，由于缺乏工作技巧和能力，同樣需要領導者進行充分的工作指導。該階段的被領導者自我狀態很好，有積極參與決策的愿望或對工作充滿信心。具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。

這一階段要采用高工作、高關系行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領導者要有全面的指令或指導，又稱為“教練式”。

S3參與式(與R3對應)：低工作，高關系處于R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。通過強化溝通和激勵，鼓勵員工參與決策，激發其工作意愿，建立信心。

S4授權式(與R4對應)：低工作，低關系達到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心，一般是公司的骨干。對于這樣的員工，領導基本上可以采用授權式管

理，不需要給予過多的指導，也不需要過多的鼓勵與溝通。

情境領導模式對班組管理的啟示：

(1)情境領導模式要求班組管理的領導者具有靈活性和適應性，根據員工不同的能力、意愿和個性，采用不同的領導策略、溝通方式。

(2)情境領導模式的應用關鍵在于班組管理領導者有改變的意愿。根據美國的一項調查結果顯示：54%的管理者會固定使用一種領導風格，34%的管理者會用兩種領導風格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領導風格，只有1%的管理者會有效運用4種不同的領導風格。從這個結果上可以看到，很多人習慣于采用固有的領導模式。班組長們必須要意識到，只有努力克服自身的惰性，才能讓情境領導模式在組織的管理中發揮出作用。

(3)員工所處的階段也是在不斷發展變化的，對于同一位員工所應用的領導模式也要隨之進行調整。