本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：企業領導者就要適時提拔干得好的基層員工，也就是俗話說的“好苗子”。中層干部應重點尋找、培養和關注優秀基層員工，讓他們成為團隊不可替代的支柱。

就像通用汽車公司前總裁斯隆所說，“要把我的資產抽走，只要把公司的人才留下，5年后我將使拿走的一切失而復得”。這道出了一個公司必須依靠核心員工的真諦。

鋼鐵大王安德魯•卡內基年輕的時候，曾因為找不到主管上司，冒充上司給要經過當地的列車司機發出命令，讓他們立即改變軌道，避免一場重大交通事故的發生。

不過，按照當時鐵路公司的規定，電報員擅自冒用上級名義發報，會遭到毫不留情的開除。第二天，上司微笑著對卡內基說：“由于我要調到公司的其他部門工作，我們已經決定由你擔任這里的負責人。不是因為其他任何原因，只是因為你在正確的時機做了一個正確的選擇。”

進入知識型社會，企業最重要的資產是人才。人才體現著公司的核心競爭力，如果沒有人才做支柱，那么這個公司將會是一個空殼。凡是做公司的人，都知道人才的重要性，當你找到了合適的人才，接下來就要考慮如何留住人才了。

建立職業發展的通道，目的有兩個，一是留住人才，二是挖掘人才。簡單的說，就是通過內部晉升的方式充分發現人才，而不僅僅依靠引進“空降兵”。

通常來說，當公司的某個關鍵崗位出現人才空缺的時候，采取內部晉升的方式，選拔那些已經熟悉了企業文化，認可了企業的價值觀，并具備了相應能力的員工。

160多年來，寶潔公司成功的其中一個秘訣就是從內部提拔員工，也就是說寶潔公司的所有高級員工都是從內部提升的。據說，寶潔不會從外面招入一個人作上司。公司提升員工的惟一標準就是員工的能力和貢獻，同時員工的國籍也不會影響提升。

寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統，是基于以下原因。

首先，寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

內部老員工對企業的忠誠度、認同感更強些，而那些“空降兵”的管理風格、思維方式等與本企業往往需要較長一段時間的磨合，一旦不能融入企業的整個氛圍，就可能離職，這就加大了人力風險和成本。相反，從企業內部培養提拔，還能激勵內部員工。